我所在的扬州市梅岭小学创办于1947年，是坐落在扬城景区的一所老校。近十多年来，梅岭小学先后经历三次区划调整，带来了环境不断变化、管理不断调整、规模不断扩大的办学现实。

    这所共有188个班级、9197名学生、547名教师的学校，实行的是“一校三园”一体化管理。

    学校曾有近7年的时间教师停止流动、师资固化。规模不断扩张后，每年又有近100名新教师的加入，来源多样，结构复杂，素养参差不齐，学校原有生态被深深改变，由此而带来的就是管理成本、管理压力不断增大。

    面对困境，梅岭人做过自我诊断，我们知晓，梅岭的发展所遇到的问题，是诸多因素累积而成的生态性问题。

    对于这样一所具有非典型性发展特征的学校，直面挑战其实是她的常态，如何在负重前行的状态中持续发展，学会科学赋能、激活办学活力成为了学校管理的必然选择。

    在经历了近五年的艰难探索之后，梅岭选择以结构性的变革重塑管理伦理、重构学校关系，从而促进学校生态的持续改良，以激发学校的发展生机。

    2020 年 9 月，教育部等八部门《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》正式颁布与实施。《意见》把激发中小学办学活力作为加快推进教育治理体系和治理能力现代化的重大任务。如何激发？其实是一项极其复杂的系统工程，涉及方方面面的改革与调整。而单从学校内部治理来看，中层干部是非常容易被忽视的群体，但这个群体的样态，恰恰才是一所学校管理品质的“基本盘”。

现实中，很多中层干部处于“夹心”状态，在“决策”与“执行”之间行走，他们有难以诉说的“中层之困”，特别是那些敏锐的、有创新力的人。

    基于这样的现实，我的基本观点是：站在组织生态圈中，中层干部需要重新审视自身价值、本部门价值，以及与其它部门之间的关系，才能形成良好的学校内生系统。这也是梅岭在这一轮变革中选择“平层一体化”结构性变革的缘由。

    但随着学校“平层一体化”管理架构的进一步实施，我们由衷地感到，任何学校的管理都是随着学校发展的内、外部环境变化而变化的，无论在设计管理架构的过程中多么用心、多么仔细，管理架构必须在现实中接受检验。管理的变革，表面上看到的是一个个的物理变化，但实质上它是一定会导致一系列的“化学反应”，即产生关系的深刻改变。

    马克思说，人是一切关系的总和；社会进步是人与人之间社会关系变迁的过程。李希贵校长说：“教育学其实首先是关系学。”

    梅岭的“平层一体化”管理架构也遵循了这样的认识。它不是静态体系，而是一种基于关系链、关系网和关系场的动态组织管理系统。其基本的运行逻辑是：用结构重塑激活中层，促使其管理转型，关系转变，行为转化，最终指向一种尊重与理解、发现与倾听、连接与交互、共享与共建的优良生态。

01

梅岭的组织管理范式：平层一体化

    这是变革后的梅岭组织管理范式——“平层一体化”管理架构（图1：平层一体化的管理架构图）。

图1：“平层一体化”管理架构图

    它是由决策层、服务层（课程与教学部、发展保障部、学术指导部、行政管理部、教师发展部、学生发展部）、事业部（不同校区/年级部）以及协商层构成。“平层一体化”组织变革以“管理就是服务，服务就是指南”为价值导引，努力从“变革控制型”组织向“信息型”组织转变。

    具体而言，学校管理的重心在事业部，引领在决策层，支撑在服务层，协力在协商层。它们改变了过去分割式的、狭隘的部门职能所对应的管理岗位以及由此产生的单一的且不聚焦的管理质态，从而将所有管理者紧紧凝聚在一起，通过新型组织关系的建立，为形成真正的学校发展共同体奠定基础。

那么， “平层一体化”组织管理又是如何通过赋能中层来持续赋能学校持续发展的呢？我们从提供可能、激活生机、营建生态三大方面实现组织对中层的“持续赋能”，并在这种平层一体化的管理架构中让中层看似“退隐”，但其实无处不在。

    首先是提供可能，即为自己和为他人提供可能。我们希望达成的理想状态是：进入中层理想岗位的人需要自主设计岗位理解、未来运行方案、个人发展规划及成长支持需求，因此，他们必须通过持续的理论学习与实践研究来为自己赋能。而在实际运行中，学校已通过创办于2009年的“常春藤”校本研修学院之“管理学院”蓄力工程，采用实战培训的方式开展系列研修，力促中层管理人员的思维转型，不断提高他们的综合素养和实战能力，助力他们蓄积管理能量。

    其次是激活生机，主要通过项目赋能和科研赋能来达成。重在根据各自承担的责任，拥有相匹配的权力，也就是真正意义上的“项目为王”；二是自主选择，中层管理者的权力与责任均自主选择，并通过资源平台发布信息，找到与自己能力相匹配的资源；三是放大平层，将任务驱动式管理转变为资源导台式管理，每一个岗位人员都可以在自己信息最充分、能力最擅长的事情上决策。

    最后是营建生态，主要通过文化赋能和愿景赋能来实现。随着梅岭小学花都汇校区的建设，学校形成了“和美好的一切在一起”的文化表达方式，“教育让生活通向美好”成为了梅岭新的学校愿景，通过关注学校空间与课程、空间与文化、空间与生活的相互融合，切实改变教师的教育生活，改变学生的学习生活以及改变学校的评价体系，形成了基于学校文化历史、文化理念和文化样态的文化系统。独特的历史与创造的发展让文化、愿景与梅岭深深融为一体，也为梅岭走向更加美好的教育未来奠定了坚实的基础。

02

    多维赋能，释放“关系”的能量

    管理学家格林菲尔德说:“改变组织的结构是很容易的，而要改变组织成员的认识和目的却很难。”

    随着“平层一体化”管理架构的运行，学校的治理结构及治理行为不断接受实践检验，新的问题不断产生。

    例如，最让我猝不及防的是，变革初期方案设计中的“双向选岗”没有如期执行，因为变革不仅仅是学校的事情，从区域角度考虑，方案就需要调整。由此带来的是中层身份突破的轨道被“虚化”了，学校需要通过各种“转化”，来达成最初的变革设计目标。另一个问题是由于未曾经过“双选”，新上任的管理者产生管理内涵不明、权限边界不清等问题，责任界定和价值传导也带来很大困难，“任务寻租”仍然是比较常见的弊病，改革丢掉了一把最重要的“钥匙”。

    又如，级部“硬考核”与制度“软激发”之间的鸿沟问题，如何以“关系”为指向，在科学、公平公正的同时做到刚柔并济、张弛有度，突破横向比较占据主导的局限，最大限度看见“人”的存在，从而真正激发每一个级部的发展潜能，在实践中面临多样化和繁杂性，对中层管理者的能力智慧带来挑战。

    再如，从重大事项的决策到管理细节的界定，都需要制度和流程去创制规范，也需要人在行为中主动担当、辩证区分，以构建安全的管理环境、形成健康的管理伦理，从而缓释“内卷”，真正释放人的潜能。

    记得2022年2月，一位伙伴在谈中层的存在感时说：

    “中层可能是管理层里最艰难的那一层，我们很多时候和谁都只能保持中间距离、中立立场和中规中矩的态度。我们也是教师，大量非教学工作的同时，教学工作也要做到只进不退。角色多重、挑战多样，一不留神，学校中层的专业‘起点’，就可能变成‘痛点’‘难点’甚至‘终点’。但是，我们中的很多人更看重自己管理梦想的被看见，学校搭建多大平台，我们可能就能够做出多大的事情。工作不甜，我们可以自己加‘糖’！校长，您相信吗？”

     此际，学校变革正吃力地迈上第二个台阶，我在感受到打开变革局面的巨大压力的同时愈发体会到，“平层一体化”组织管理变革是一场事关梅岭所有人的行为变革，更是一场价值重塑、关系重塑，它需要我们实现一种从行动到灵魂的自我进化和自我迭代，它需要我们动态地处理好蕴藏于其中各种“关系”；“与美好的一切在一起”在现实中是需要经历挑战的，我们要接受现实从“不美好”走向“美好”的演变过程。

    于是，学校进一步明确了中层的定位与使命，通过授权赋能、结构赋能、复盘赋能和留白赋能等方式，有效实现在“结构”中对学校中层的“增质赋能”。学校努力开辟促进中层从执行者到领导者的绿色“通道”，大胆放大中层“底盘”。目前梅岭拥有不同角色的中层共90人，我们希望通过赋能去为他们减压，通过调整好定位、“整理”好“关系”去激发他们的活力，从而盘活学校的办学活力。

1.授权赋能。

    以学校的“级部管理”为例，学校实行级部管理后，所有部门各学科的中层管理者均下到各级部，与级部主任共同管理级部。由于级部主任对本年级的教育教学负有主要责任，因此学校会给予他们较大的自主权限，包括如何组建学科团队、级管会成员的选用、年级活动的预算等等，以凸显人事管理权限方面的隶属关系。这样的组织结构设计解放了传统角色捆绑在中层的种种顾虑和束缚，确保作为中层管理者在级部有“实权”。在学期末，教师们会通过调查问卷的形式对级部主任的领导力和业绩，以及对中层主管的服务能力进行综合评价。

2.结构赋能。

    学校在遵循“做强总部、做实校区、做优级部”的“平层一体化”工作思路，进一步通过职责明确的方式赋能结构。一是校区、部门立足学校发展的中观层面，重点解决做事流程、评价标准、奖惩方式，重在保证把事做正确，同时围绕工作目标，强化工作的前置思考，制定月度目标细则及周工作安排，统筹安排推进时序。二是简化管理流程，遵循“目标先行——过程指导——阶段反馈——内审跟踪”的闭合管理，将科学管理落在实处。

3.复盘赋能。

    在学校，每一个部门与其他部门之间，都存在纵向的“上下”关系和横向的“左右”关系。如何处理复杂的交叉关系，特别是矛盾和混乱发生最多的横向联系，这对学校中层管理者来说面临着巨大的挑战。

    我所采取的方法是“复盘赋能”，复盘的是什么？怎样复盘？所谓“复盘赋能”即由过去传统部门点评级部工作，改为级部复盘部门发布的考评数据，通过复盘数据，复盘自身级部管理现状、部门服务投入情况、学校必要资源支持等。从月度目标细则到周工作安排再到下沉式管理最后是复盘式考核，通过聚焦既定目标细则导引出来的管理结果，反推过程管理的效度，加强中层与决策层的对话，传递最基层教师的声音，从而增进价值认同，撬动管理目标的落地，不断改善关系，实现管理标准的螺旋上升，促进学校中人与人之间的良性互动。

    复盘有这样三个原则：一是双向走近的原则，部门不仅在言语上走近级部，更要在行动上鼎力支持级部的管理；二是相互转换的原则，部门需要转换级部视角，寻找更适切的服务方法；级部需要转化部门视角，寻找更靠近的实施方式；三是资源导台（学校自主开发的管理信息发布的综合平台）的利用原则，部门、级部都需要熟悉平台的运用，发挥资源的导向功能，从而实现真正意义上“一个级部就是一所小学校”的现代学校治理样态。

4.留白赋能。

    教育，需要留白，以给生命舒展的可能；管理，需要写意，以舒缓现实的压力。学校中层作为平层管理与一线教师之间的纽带与桥梁，对他们如果要求过细、限制过多，就会使整个管理变成一张网眼过密的网，滤去了应有的舒张，其结果只会事倍功半，甚至远离教育的从容，则难以抵及虚实相映、张弛有度的管理意境。

5.为此，在梅岭，我们首先想到的是留足“成长空间”。

    比如一位踏入工作岗位仅3年的年轻教师，就以“影子主任”的方式参与到学校管理中；今年二月，学校课程与教学部直接从学校的骨干教师中，推选出四位加入到部门的管理实战之中，在分管校长的带领下，进行了覆盖三校区的下沉式教学管理，还拿出了《梅岭小学教师教学指南》，为学校的结构改革的爬坡注入了动力；

    其次是留下“中间地带”，梅岭的平层结构中就设有一个灵活的部门——信息部，这个部门串联在2于两个部门，是学校信息管理的中心，也是整个平层管理的枢纽，对于这样一个重要部门的管理者而言，学校仅需要为他设立一个“中间地带”，凸显整个结构的自由度、灵动性和人文化；

    再次是留出“创生可能”，我以为，中层最大的特质就是充满可能性，他们中的大部分人都年轻而有活力，是一个充满动能的团体，因此，他们最需要的是信任和支持之下的“创生可能”。在梅岭，春天有“绿野仙踪”劳动环保课程；夏天有“帐篷之夜”毕业典礼暨“告别时刻”学生毕业季课程；秋天有“瘦西湖的十二次遇见”自然教育课程；冬天有“九又四分之三”图书馆系列课程，在花都汇校区的臻美厅每一天早晨都有孩子自发地在“一席剧场”弹奏钢琴……而这一切，都是由中层与老师们一起研发的学校项目，今年学校决定，最好的研究项目会在学期末的创新奖颁布大会上进行主题推介。

    顾明远先生说，好的师生关系是最大的教育力量。

    中层，是学校管理者中最易贴近学生与教师的那一部分，为中层赋能其实就是让管理者成为人与学校美好关系的建构者，让学校成为培养完整生命的孵化器。其实，不管是授权赋能、结构赋能，复盘赋能，还是留白赋能，都蕴含着对于某种关系的经营。当我们围绕“关系”展开管理，将人与人、人与社会、人与自然等宏阔的关系经由学校的活动，赋予价值、能量、方法、内涵……学校，就是在调动一切“关系的力量”，帮助包括中层在内的所有人更好地融入这场人与学校的共生之旅。

03

深层联结，复苏“生态”的价值

    回顾梅岭这十多年走过的变革之路，一直使我们困顿的难题就是：梅岭的发展所遇到的问题是诸多因素累积而成的生态性问题。因而，我们一直在寻找解决这个问题的系统、系统解决这个问题的方法以及撬动这个系统变革的杠杆。

    但似乎，仅仅看见中层、赋能中层也是不够的，我们更应当首先看见整个系统，再透过系统去看中层，这样就可以更加清楚地看见系统中基于情感、价值、愿景等的深层次的关系联结，从而去复苏整个“生态”的价值，让学校突破发展中的进退两难，并持续保持变革的活力。

    那么，如何才能实现这样的深层联结呢？我们把目光投向学校整体，而不只是从关系的视角去重新理解结构，而开始更多从生态的角度去理解关系。

    我们看到，中层管理与中层管理者是两个不同的概念，在梅岭的实践中，我们一方面关注中层管理的客观联结，另一方面也关注中层管理者的主动联结。

    前者，强调中层管理在学校组织结构中的和谐、关联、生长、支持；后者，强调中层管理者在整个结构中的主动创造，以及人与人、人与社会之间的联动共赢。中层管理结构展示的是学校“结构”的整体样态；而中层管理管理者的能动性暗含了学校的“关系”属性，以此形成一个个生态的关系场，构建出一种良性循环的学校运行生态系统。

    未来，我们将继续以下三个尝试：

联结关系。我们要处理好平层一体化的管理架构与教师之间的关系。每一个管理者都要学会无条件接纳教师完整的个体，不要用一种标准，一个角度去评价教师，而要从多维视角去看待一个全面的人。和教师建立关系的联结需要我们看到教师成长的需求，撬动他们专业发展的内核，主动积极地为他们提供帮助，始终把人与人之间，老师与老师之间真实的关系作为组织管理底盘逻辑的一个思考点，否则的话就有可能好心办坏事。

    那么，如何来构建这种关系联结呢？我们通过学校“解忧杂货铺”倾听老师们的心声，寻找管理目标与教师实际需求之间的关系，并将硬考核与软激发相互互补，从而构建出一个人人都可以从容生活的教育家园。

    构建关系网。我们秉承着“一个级部就是一所小学校”“一个教研组就是一个小学院”等理念，帮助教师结伴而行，并通过梅岭四季牧歌、网络教研、师徒结对等活动为老师们提供相互学习，施展自我的平台，比如，市“二分明月”语文赛课活动上周在我校举行，有老师参加比赛，我们立刻为她组建一个团队，团队的背后又有级部和学校管理平台的双向支持，它的价值和意义就在于建立一张良性的关系网，与学生关联、与团队关联、与教育关联、与人生的价值关联。在平层一体化的管理架构中，我们需要寻找人与自我的蝴蝶效应，看见每一位教师，寻找每一个关键事件，并在人与他人关系网的构建中实现公转与自转。

    营造关系的生态场。生态场中的关系有N种角色，每一次管理组织结构中问题的解决，都会根据实际需要灵活组合，这样的关系完全来自问题解决的“自我定义”。生态场追求的是千千万万物种的“动态生长”和“自然平衡”，它体现出的是万物之间的共生关系，环环相扣，彼此交融，你中有我，我中有你，你的存在支撑了我的存在，同时也制约我的力量。我们希望通过打造这样的生态场唤醒所有教师对于理想教育的共鸣和自豪感，让每一个管理者在关系生态场的成长流中，都能成为领导者，不仅赋能自身，更能赋能让人，不仅能悦纳自己，更能看见“他人”，成为同伴生命中的重要“他人”，从而发掘出平层一体化管理组织的内在价值，达成“同一”逻辑，赋能“相遇”过程，以期复苏“生态”的价值，让学校成为师生共生的家园。

    最后，我想说的是：学校是人培养人的场所，也是人与人交往互动与世界进行联结的地方，因而，学校结构性组织变革的底层逻辑，永远是关系的重新联结，最根本的目的是更好地赋能于人。正因为如此，有些抵达，虽难免迂回，但梅岭却不会停下不断抵达理想教育生态的努力。

作者| 陈文艳（江苏省扬州市梅岭小学校长）